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你有必要了解下苹果通往未来医疗的这条通道:ResearchKit

2016-04-05 05:37:06

分类:社会

【Jin句】易到用车周航:“创业最艰难时,我经常不想活,

苹果在3月10日凌晨的发布会上除了公布了Apple Watch发售细节以及发布了全新的Macbook外,还带来了全新的医疗项目ResearchKit。简单来讲,ResearchKit是苹果专为医学研究者打造的一款软件基础架构。其相比针对个人的健康监控iHealth更进一步,通过于全球顶尖的医疗机构合作建立强大的数据库,进行进一步的医学研究和诊疗等。  苹果方面介绍,患者可以借助iPhone通过简单的检测,来对包括帕金森综合症等疾病进行基本的检测和记录,包括记录你的步态和平衡,同时通过相关的App共享相关数据,以促进该疾病的研究。在发布会上,苹果COO Jeff Williams阐述了推出ResearchKit的初衷:目前,医学研究仍有几个方面的局限,一是参与者难招募,医学研究往往需要大量志愿者参与;二是调查数据偏主观;三是数据发布非常频繁。为了解决这些问题,苹果的思路是:全球已经有7亿部iPhone售出,而每部iPhone都是一个能记录用户健康信息的智能硬件,何不利用这个庞大的用户群体,让患者和研究人员共同参与到医学研究中?的确,收集患者数据是医学研究的最大难题之一。例如,一个专家在研究心脏病的形成机制时,希望获取到最大规模的案例数据,但传统的医学研究项目一般要耗时多年才能采集到数千个案例,项目难度巨大。但收集数据恰好是ResearchKit最主要的功能之一。通过ResearchKit,苹果可以将千千万万部iPhone转变成医学研究的工具。而利用这个工具,医学研究人员能够快速、广泛地收集来自全球各地的患者数据。据ResearchKit技术文档中的描述,在数据收集方面,它已经预设了5种任务类型的模板,包括步态、敲击、6分钟的步行、空间记忆以及发声。除此之外,苹果也鼓励开发者创建出更多的新模式来吸收数据并和社区分享。并且,由于ResearchKit和HealthKit是打通的,这意味着研究员可以直接获得像步数、卡路里、心跳等比较直观的数据。所有的ResearchKit应用软件,都是采用问卷以及手机数据采集的方式来获取疾病数据。比如研究帕金森综合症的mPower软件,是利用iPhone的触摸屏采集手部颤抖的信息,并用麦克风采集声音抖动的数据。ResearchKit为医学研究人员提供了一个全新的病患数据获取渠道。不过,通过这个渠道获取的数据在精确度上将会受到两方面的影响。一方面,由于iPhone定位高端市场,其用户群体相对偏年轻、富裕人群。因此,通过这个渠道所获取的数据难免会存在一定的样本偏差。另一方面,医学研究对采集数据的精准度要求非常高,这就对iPhone或Apple Watch这样的智能终端设备在数据采集的精确度上构成挑战。尽管如此,依然有多位医学专家看好ResearchKit的未来。美国宾夕法尼亚大学的健康研究专家Mitesh Patel表示,“尽管ResearchKit存在一些不足之处,但是利用医学APP,能够带来医学研究上的改进,移动端APP也将是未来医学和药物研究的未来”。可以说,ResearchKit将会在未来的医疗领域发挥无限的潜力。而对于苹果,ResearchKit是其布局医疗行业的一次深入扩展,也将是其改变医疗产业的一次机遇。去年6月,苹果已推出了HealthKit初步布局医疗行业。据了解,目前美国已有10几家顶级医疗推出HealthKit服务试点项目,为医院建立病人健康信息数据库。同时,还有超过600个开发商将HealthKit整合到了它们的健康和健身应用中。HealthKit只是为普通用户和医疗机构、开发者搭建了一个健康数据平台。而ResearchKit的意义则更为深远,并且,这一切不只是停留在构想阶段。目前,苹果已经正在和一些领先的医院进行合作,共同开发和测试ResearchKit,并首先推出了五款针对不同病症的应用,包括帕金森综合症、糖尿病、心血管疾病、哮喘、乳腺癌等。从下个月起,ResearchKit工具将完全开放给第三方开发者,届时,开发者们就可以利用这个接口开发出更多针对各种疾病的App。

3月30日晚间,乐视网一口气发布25份公告,除《2014年年度报告》外还有《2015年一季度业绩预告》、《控股股东资金占用情况专项审核报告》等重要文件。2014年财报显示,营收68.19亿元,同比增长188.8%;净利润3.64亿元,同比增长42.75%;分配方案为每10股转增12股及派现0.46元。另外,2015年一季度净利润在9428万至1.07亿之间,同比增长10%到25%。营收增长近两倍,10转12的分配方案。今天(3月31日),乐视股价创出99.82元新高,距百元股仅一步之遥视频业务有声有色乐视网主营业务包括广告、终端销售、会员服务、版权分销四大块。通俗地说就是:卖广告、卖硬件(机顶盒、超级电视)、卖会员服务、卖版权。但乐视网的基因还是媒体,在遭遇种种变故且资金紧张的情况下仍然坚持内容为王的运营战略。2014年,乐视共投入14.6亿以“独播+非独播”的方式购置版权,同期优酷土豆的内容成本为18亿。2014年,乐视网的流量、覆盖人数等指标大幅提升。截至2014年12月31日,日均UV约4,700万,峰值接近7,000万;日均PV达2.4亿,峰值3亿。乐视财报引用了媒体监测平台comScore的报告。comScore的数据显示:2014年12月中国视频网站中,乐视网月度总播放时长居第二位、月度总UV居第三位。收入方面,优酷土豆40亿的广告收入比乐视的15.7亿多了155%。令人费解的是两家带宽成本相差悬殊。2014年,优酷土豆播放时长比乐视多41%,其9亿元的带宽费用比乐视的2.44亿高269%。可以推算出:优酷土豆单位播放时长的带宽成本是乐视的2.6倍。乐视网不仅播放视频内容、赚取广告费,还有强大的内容制作和版权分销能力。以股票加现金方式并购花儿进一步加强了内容生产能力。2014年,乐视网买版权花掉14.6亿,卖版权赚回7.05亿。乐视网的内容运营非常成功,但如果只有视频业务,市值超不过优酷土豆网的160亿。近800亿估值靠的是“超级电视”业务。“拗”出超级电视造型乐视网年报称:2014年超级电视销售150万部,收入27.4亿元,同比增长443.5%;会员付费,2014年该项收入同比增长288%,达到15.3亿元。与超级电视销售相关的营收为42.7亿元,占全年营收的62.6%。2014年,乐视网营收188.8%的同比增长依赖的是超级电视业务。如果没有150万部的销售及绑定的会费收入,乐视2014年营收与2013年刚好相等。超级电视的供货商是“乐视致新电子科技”。2014年致新营收为41亿,与乐视网“终端成本”大致相等。该财年致新亏损3.86亿,乐视分担了近2亿,其它股东分担1.87亿。根据以上数据,可以还原出乐视超级电视业务的大致框架:41亿从关联公司购入150万台电视,平均每台2733元;从每台电视的销售中实收2844元,将其中1827元记为“终端业务”营收,1017元算做“付费业务”营收;每台111元的“利润”用于弥补分担致新亏损对乐视网报表的影响。硬件销售绑定会员服务,是乐视“打破原有电视生态,重新定义电视”的创新。给投资人讲的故事就是:每买一台电视就获得一名忠实用户,电视不赚钱甚至赔钱,但用户每年续费可以带来稳定的收益,更诱人的是用户会观看更多的付费内容,还会以电视机为终端接受各种各样的互联网服务。正所谓“乐视卖的不是电视,是故事”。超级电视模式的关键、软肋和致命伤乐视超级电视模式的关键是格价要低。同样的配置,别家卖3500元,乐视说:我有服务我卖4000元,肯定少人问津。只有卖3000元,才能在销量上拔得头筹。3000元?低于制造成本怎么办?乐视通过关联公司致新解决了廉价货源问题。硬件已经在赔本卖,再从中挖一块算做“服务费”。期限还不能太短,两年、三年越长越好,这在财务上形成一个软肋:。提供服务之前,只能列入“预收款”算是负债。乐视每销售一台超级电视绑定了24个月的会员费,按理说2014年1月份销的超级电视到年末只能确认490元营收,另外490元要到2015年末才能全部确认。按照这个原理,结合中报、年报提供的数据(上半年平均每月销12万台、下半年为13万台),可以近似地计算出2014年应确认的会费收入为3.78亿。乐视却将150万台超级电视绑定的15.3亿会员费一股脑确认为收入,当期营收被夸大11.5亿(占全年营收的16.9%)。乐视网也是不得已而为之,没有这11.5亿,营收增长就没那么靓丽,更要命的是财报将呈现巨亏。有了这11.5亿,乐视又采取了一系列“会计政策”才挤出3.64亿净利润。例如,将4.8亿研发支出中的1.6亿确认为无形资产,版权摊销期限为授权期或者10年……超级电视模式的致命伤是监管风险。由于广电对于“181号文”执行力度的加强,乐视网必须与7家集成播控牌照方和14 家内容牌照方合作才能为用户提供服务。服务的范围、形式、收益分配与原计划有相当大的落差。尽管乐视网在财年中提醒投资者:“未来不排除广电总局将监管要求进一步扩大至超级电视或其他智能终端领域,对乐视网与牌照方的合作形式予以规范,从而导致公司面临潜在监管政策的风险。”但是,“不排除”、“进一步”这些字眼让投资者误以为风险真是潜在的、或有的。超级电视生态链被监管切断,超级电视模式有可能沦为把3拆成2+1的数字游戏。

由于一不小心踏进了奢侈品电商的大门,就频繁的有人问:奢侈品电商很难做,之前那一批都快不行了,你凭什么可以做?因为这个问题被问得太多,索性就把自己的思路整理下来,做一个完整的回答。什么是第一代奢侈品电商我这里所指的第一代奢侈品电商,是2008经济危机后起来的那一批,仍然以Web端为核心的电商,包括优众网、呼哈网、第五大道、珍品网、尚品网、佳品网、唯品会等等差不多有20~30家吧。这中间,唯品会转型主打国内品牌尾货大获成功,不过不能再算奢侈品电商了,呼哈网已经倒闭,其他的则四处分化,比如尚品网向下走转型轻奢,向Topshop靠拢,优众网则到2,3线城市开设线下实体店,对比其他互联网行业,大多数活得很艰难,那这是为什么呢?我们来看看这一代电商的核心商业模式“从海外代理商低价进货,进口到中国,做一个网站,放上去卖”,这种商业模式本质上是“低买高卖“,这和传统实体店的商业逻辑是一样的,所不同的是将售卖场所从实体店铺换成了网站而已。这些传统模式的互联网电商,在今天看来,有一系列的问题是绕不过去的。问题一:“货架”售卖方式这一代电商,几乎无一例外,用标准的淘宝电商网页设计,将一个个商品放出来,我个人喜欢叫这种模式为“货架模式”,我总觉得这种场景更像超市搜索,适合男性以及日常用品,奢侈品电商也这么做,恰恰违背了女性用户购买奢侈品的核心场景:欲望驱动。什么是欲望驱动,就是《来自星星的你》一播出,大家争着要买明星同款;就是逛Chanel专卖店,被陈列和氛围深深打动而掏腰包;就是博主呛口小辣椒在微博上的配图秀。没有欲望驱动,只是货架陈列,用户的购买转化率一定很低的。奢侈品电商,真正需要的学习如何去“激发购物欲望”,从内心去打动用户,就如同用户在逛美轮美奂的专卖店一样,因为喜欢,所以下单。国外比较成功的奢侈品电商,如Gilt,通过极佳的视觉设计加上极低价格的限时抢购,成功刺激购买欲望,成为奢侈品闪购电商典范,如Fancy,通过极其优秀的编辑推荐商品,呈现美轮美奂的购物墙,一键购买。这些成功的奢侈品电商,都做到了一点,就是刺激购买欲望。问题二:库存“低买高卖”的商业模式意味着需要进货,需要先真金白银付出去,买进来一堆货,再靠渠道(这里的渠道是自己的网站)卖出去。但问题是,进货就意味着有库存,而有库存就意味着可能卖不掉。这种模式在时尚零售行业有一个对应的模式,叫 “买手制百货”,比如香港连卡佛,法国老佛爷,美国Neiman Marcus等。买手制的特点是完全靠买手的个人判断来进货,如果买手进错了,公司必然会在季末剩余大量库存,占压大量资金,后续难以发展。甚至,如果买手进了来源不明的货,可能直接拖垮一家公司。传统买手制百货里面,比如LVMH集团下的DFS环球免税店,通过多年的买手沉淀积累,能将季末打折库存控制在15%左右,算最优秀的水平,行业平均水平20%~30%,而大多数奢侈品电商,由于买手的沉淀远远不够,还根本做不到这个数字。问题三:信誉进货渠道不透明;无品牌直接授权;加上中国的客观诚信环境。这三座信誉大山,迄今为止,还没有看到哪家能翻过来,此问题人人皆知,不再累述。用户则选择用脚投票,将购物的场所从国内大幅度转移到国外。问题四:价格第一代电商,大多数能够将价格做到国内专卖店85折左右,本来尚有空间。但不幸从去年开始,随着国家政策的透明和开放,转运物流的成熟,大量的海淘电商创业公司出现,以及自贸区/保税仓模式的冲击,很多奢侈品交易价格一下子被拉到7折甚至65折,这点仅存的价格优势也不复存在了问题五:流量由于奢侈品消费频率低,一年最多买3~5次,导致用户很难来一次网站,甚至忘了自己的密码和用户名。而网站本身并没有其他的东西让用户“常回来看看”,和用户的关系非常弱。缺乏产生有机流量和让用户留下来的方法导致这一批电商普遍依靠搜索引擎买流量,然后客户消费一次即走。在几年前流量还比较便宜时候还顶得住,但在流量成本飙升的今天,几乎是入不敷出,很难持续。问题六:错失移动这一代电商,全部是网站web起家,在移动端,缺乏有效的产品和投入,大多仅作为网站的补充,而事实上,过去三年,移动流量是增加最快的,在2014年的美国“黑色星期五”打折狂潮中,移动端购物占比已经超过了30%。错失移动,就是错失未来。问题七:独角戏我习惯从一个更长远的角度来看待一种商业模式,时尚电商作为跨界时尚和互联网的商业模式,毫无疑问应该遵循时尚以及互联网的双重规律。以时尚行业而言,这个行业有着众多的玩家和分工:设计师负责设计,品牌负责生产,买手负责精挑细选,实体店负责体验,博主负责展示,用户负责掏腰包养活前面所有人。我始终觉得,一个好的互联网商业模式,应该是可以为行业作出巨大效率提升的,从而让行业内的玩家以新的模式共存共赢,比如滴滴打车,大众点评做到了,而传统时尚电商,更多只是自己进货自己卖的独角戏,缺乏可以让自己走得很远的行业价值。第一代奢侈品电商做得不好,不代表没有机会,事实上,恰恰是这样,我才觉得机会无限。2014年中国人奢侈品消费了6400亿,相当于买走了全球46%的奢侈品,这么大的一个市场,奢侈品电商怎么会没有机会呢?不过,未来的奢侈品电商应该怎么做,才能解决上面那7个问题呢,我自己整理了这么几个思路:第一:关于售卖方式将货架电商进化成为欲望电商,完全抛弃传统的货架模式,而是通过靠谱的买手推荐美轮美奂的热卖商品,配合一流的博主推荐,用最美的视觉将商品像杂志一样呈现在用户面前,让用户产生购买欲望,最后再来一个全球比价,让用户心里买得舒坦,从而下单。奢侈品之所以称为奢侈品,就是因为买也可,不买也可,能否成功得关键就在于能否很好的创造体验消费场景。第二:关于库存如果选择做B2C,必须做库存,那就想办法找到足够好足够多的用户消费数据来辅助传统买手制,将季末打折库存控制在15%以下,怎么也要超越传统实体百货才有戏吧。当然,我自己的思路是干脆选择不做库存,反过来,我帮助全球的品牌商,买手店,设计师清理库存。我创办OFashion,就是希望可以帮助一个意大利的买手店将一双35码的库存红底鞋卖给中国贵州的一位二线城市的90后潮人,即解决海外商家的库存问题,又解决中国用户的“买不到”问题。第三和第四:关于信誉和价格未来的奢侈品电商,有什么比设计师,买手店,品牌直销更有信誉保障的?OFashion就准备这么干,做海外买手店,设计师开店直销,和用户面对面,从根上解决货源信誉问题。同样,因为渠道的扁平化,去除了一切中间不必要的第三四五六道传统渠道,价格也同样能够最有竞争力。第五:关于流量我的建议是,一定要让电商也具备媒体,社交甚至工具属性,给用户一个常回来看看的理由。比如,让呛口小辣椒在给粉丝秀的同时,直接就可以下单买了,比如,我们的OFashion为用户提供的奢侈品全球比价功能,让用户能够查看某一款包包全球的价格,并且比完以后,可以直接找靠谱买手下单购买。甚至,让买卖双方交朋友,比如买手和用户,品牌和用户,让电商也成为一个沟通的平台。只要具备媒体,社区,工具这三个属性任何之一,就拥有了一个优质的流量来源,并且,用户的忠诚度很高,留存率也会很高。第六:移动为先这个没什么好说的,谁这么干就是占先机。这一点上,创业公司没有网站包袱,反而是占便宜的第七:用共赢思维取代独角戏思维谁能帮助品牌建立形象,还能卖货,谁能帮助设计师找到精准用户,多挣钱,谁能帮助实体店拉更多人流,清理更多库存,谁能帮助博主挣钱,谁就更有未来。大家做时尚电商,别老想着赚价格差,格调低还做不大,共赢的商业模式才有真未来。免费赠送一个第八:用户!用户!用户!沉淀用户行为,建立用户关系,挖掘用户数据,总之,了解用户的一切。未来,互联网上的一切都是关于用户的,如果一个奢侈品电商做不到和用户深度交流,了解用户喜好,利用时尚大数据来做深层次决策,是很难成功的。举个例子,我在OFashion产品上线第一天,就设计了一个功能,即用户可以收藏她搜索到的任何一个官网最新单品,这个功能没有任何推广,目前每天就有上万次的收藏,用户通过“收藏”这个动作,表示了一个非常明确的潜在消费信号,我所需要做的就是,把这些需求整理出来,对应的满足要求。比如,OFashion上最受欢迎的一款卡地亚LOVE系列戒指,有超过3000个真实用户收藏了这个单品,我可以针对性的对这3000个用户进行卡地亚这款单品的服务和销售。更进一步,我将所有的单品收藏,点击,搜索,浏览全部整合起来,可以形成一份足以影响奢侈品品牌销售决策的数据报告,比如什么品牌,什么包包,什么颜色,什么材质,什么价位,甚至哪个城市更好卖等等,这些,都将有助于让买卖双方,达成交易。最后做自我介绍以下,我是OFashion全球扫货指南的创始人肖宇,OFashion是我创办的一款奢侈品全球购物应用,它的特点是上面所有商品均来自全球时尚买手,买手店和设计师直供,我也在这个产品中去实践着我自己对于行业的思考。如果大家也对时尚或者奢侈品电商感兴趣,欢迎找我交流。

越来越多的地方交委正在拿专车开刀,这些行为背后有一个共同原因:基于互联网的专车极大地触犯了出租车行业以及相关群体的利益。不少人都站出来帮着专车这一颇有几分变革意味的新兴服务说话。在我看来,即便现在的出租车市场不令人满意,但专车服务恐怕无法彻底解决现存问题,它并非传说中的那么完美。一、遇到路痴怎么办?去美国旅游两次,除了拉斯维加斯之外,出行服务基本靠Uber搞定,整个过程很愉快,尤其是在没有出租车服务选择的某些郊区。一次司机绕路,我投诉后Uber很快退回了款项。我在国内第一次体验某家专车服务去参加一个活动,司机带着我在番禺星河湾绕了一圈又一圈,几分钟的车程硬是走了20-30分钟,10元的士可以到的地方绕了50元。打出租车很少遇到这样的路痴,尽管数年前某些城市有绕路现象,但现在有很大改善。,毕竟专车司机没有像出租车司机那样经年累月满城市跑。以后,专车服务是不是应该要求接入的司机都安装好一点的导航?自动根据出发地和目的地计算路费,避免绕路给乘客带来损失,出现绕路要像Uber一样及时退款,对于恶意绕路更是要零容忍。二、无法被约束的司机前几天我发了朋友圈,因为错按了一下某快车,对方司机打电话过来我已道歉,岂料没过多久我收到一条短信,责怪我,说我“你以为是过家家”,这个态度让我以后再也不想坐他的车,说不定这司机就是传说中的路怒族。朋友圈中有人评论说还收到更严重的短信。这应该并非个例,原因很简单:出租车公司对于出租车司机有巨大约束力,你的投诉很可能会影响他的工作,很多出租车司机全家生活就在这辆车上,他们才是真正的服务者,出租车行业是服务业,这些司机对乘客更有敬畏之心,兼职去做的大部分人缺乏服务者的心态,就算被投诉可能会少颗星星,顶多不做这个兼职了,或者换一家专车服务公司。总之,专车服务商对于他们的管理和约束能力有,但是没有传统出租车公司强。三、专业分工才有专业服务随着社会不断发展,人们的分工越来越细,每个人都有自己的角色和位置。共享经济有两种:一种是让人可以共享专业技能的,比如厨师、按摩,这个很好;另一种则是反其道而行之,让不专业的人来做应该由专业人做的事情。出租车恰恰是介于专业与不专业之间的工种,一个干出租车多年的老师傅,不只是更认路,在避免拥堵、突发应对、职业素养诸多方面,都可能会专业一些。总之,美国Uber司机很多都是全职做,与出租车司机一样,成为一个工种。如果中国专车服务做不到这一步,只想要一帮人业余来做,要做好服务很难。四、专车服务是下一代出租车公司?互联网确实有它的魅力,去中心化、消灭中间环节、关注用户体验、提升整体效率……仔细一下恐怕也未必,只不过将原来分散在各地的“小中心”集中起来成为一个“大中心”。专车服务现在又是红包又是免费请人坐车,挺High的,但别忘了它们都是商业公司,未来姑且别说期望他持续补贴,涨价谁来控制?淘宝最初也是免费的,淘宝商家不照样要交广告费吗?上面是我想到的一些问题,其他的比如出事故之类的小概率事件的一些麻烦,就不便多讨论了。注意,政府管制专车,传统出租车行业抵制专车,并非中国特色。美国拉斯维加斯全面禁止Uber,此前国内有媒体盘点过禁止Uber的国家和城市了,不在少数。本人并非五毛党,对于专车服务是支持的,这毕竟是新兴事物,还需要时间长大。这么多互联网巨头对它抱有希望,近百亿美元的公司体量,O2O和共享经济行业的佼佼者,必须要成功才行,希望我的吐槽不要被理解为小肚鸡肠,我的忧虑并非杞人忧天。

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